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Internet e l'Assistenza Infermieristica
| Paolini Angelo |
Riorganizzazione di un blocco operatorio, Management Infermieristico, n. 2, 1999, pp. 22-29 |
Progettare sistemi organizzativi…
Un processo di cambiamento e di trasformazione che vede coinvolti e non esclusi gli infermieri secondo una logica orientata al miglioramento della qualità e dell'efficienza del servizio, in base alla quale vengono individuati i campi di responsabilità e di competenza delle varie professionalità coinvolte, compreso ovviamente anche il livello della dirigenza aziendale.
L'esperienza presentata riguarda il progetto di riorganizzazione del Blocco Operatorio dell'Ospedale di Fano (Pesaro, USL 3), il centro di costo più "impegnativo" per l'Azienda.
La costituzione di un gruppo di miglioramento pluridisciplinare costituito dal Vice Direttore Sanitario, dal Capo Sala del Blocco Operatorio, da un IP addetto al controllo delle Infezioni Ospedaliere, e da un IP referente di ogni Unità Operativa di Sala Operatoria, è stata il passaggio cruciale per definire sistematicamente le aree di problema più significative, cui è seguita la definizione di specifici obiettivi e dei relativi indicatori di risultato.
Uno strumento progettuale efficace ha consentito di descrivere i fattori strutturali, le carenze tecnologiche, i fattori organizzativo procedurali, i fattori gestionali legati alle risorse umane, che impedivano o rallentavano l'attività del servizio e la gratificazione degli operatori che vi operavano.
L'attuazione del progetto, che ha ovviamente dovuto contare su una piena condivisione dei livelli di partecipazione e responsabilità delle parti coinvolte (direzione d'Azienda, medici e infermieri del Blocco Operatorio), ha consentito la realizzazione di strategie innovative individuate non esclusivamente in termini di acquisto di nuovi arredi, o presidi chirurgici e tecnologici, ma soprattutto in termini di riorganizzazione strutturale (gli ambienti), di riorganizzazione del personale (con un marcato orientamento alla job rotation per l'acquisizione di una competenza multipla e all'inserimento protetto dei nuovi assunti) e di gestione procedurale (individuazione di strumenti e percorsi informativi e definizione di piani di attività standardizzati nelle due fasce del mattino e del pomeriggio).
Questa interessante esperienza descritta nei suoi fondamentali passaggi ci dimostra, ancora una volta, come le difficoltà nella gestione e nella organizzazione di un servizio sanitario possano diventare una valida opportunità per riprogettarlo, ridefinendone finalità, campo d'azione, risorse strutturali e umane e impianto organizzativo; oltre a farci riflettere su come la complessità dei servizi sanitari attuali richieda un orientamento multidisciplinare e lo sviluppo a livello infermieristico di competenze non solo di carattere tecnico sanitario ma anche a livello di progettazione di sistemi organizzativi.
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